1 财务管理存在的主要问题。

　　1. 1 财务管理滞后。

　　改革开放以来，我国的传媒行业经历了不同的发展阶段，从事业单位、独立自主到现在广为人知的传媒集团，以往事业单位的管理模式是几十年的财政拨款，现在逐渐的将其击败。在市场经济的进程中，传媒业对于拓展采编业务和经营业务非常的重视，但是却忽略了市场化的管理模式，我国的传媒业已经发展了十年之久，虽然传媒集团对于财务管理已经提高了认识，可在财务管理人才方面仍然欠缺，使得传媒行业的财务体制革新赶不上集团化的竞争步伐。

　　1. 2 电视媒体运行成本可控性差。

　　目前，我国电视运行的主要成本是制作电视节目的成本和频道落地覆盖成本，制作节目产生的费用主要来源于人工支出和节目策划，在各媒体激烈的竞争下，传媒集团不断的更新电视节目，造成费用的支出变化性大、可控性差。网络供应商决定了频道落地覆盖成本，各个地区的有线电视网络都是独家垄断经营，再加上竞争日益激烈的电视媒体市场，导致各地的入网费不断增长，电视媒体不能把握好此项成本的支出。现阶段，我国的电视媒体大部分收入来自广告经营，单一的收入来源，使得电视媒体的经营风险加大，广告经营的是时间资源，因为广告经营的时间是有限制的，同时如果时间资源控制不当，将再也没有任何机会。

　　1. 3 财务管理分散。

　　部分传媒集团是在行政手段下产生的，不是在资产集结下形成的，而是行政力量下的产物，这就导致传媒企业在财务管理方面带有浓厚的政治色彩，从而出现了诸多问题。例如，财务管理部门缺乏团队意识，企业内部结构分散，很难形成集团内部整体的战略意识，下属的子公司都忽略集团整体利益，大部分注重个体利益。

　　1. 4 资金调度存在问题，使得预算没能起到效果。

　　传媒集团总部和分公司双方因资金流动受阻，导致协商的成本提高，集团总部控制着分公司，因其缺少约束的力度，下面的分公司对于资金调动极其不配合，造成集团的资金流动无法正常的运转，一些分公司资金比较闲置；一些公司资金周转困难，使得传媒集团的资金得不到有效的配置。在这种情况下，部分公司为了自身的利益没有如实上报支出，隐瞒相关的收入，希望自己独占资金，造成整个传媒集团财务收支计划落空，现阶段，公司预算指标以核算净利润为重点，因此分公司将加大投入，凭借质量取得最终的胜利[1].

　　2 集中管理模式的转型。

　　现阶段，我国的传媒行业大多注重增强企业的核心竞争力，其主要的经营策略就是构建传媒集团，使得传媒行业朝着产业化的方向发展，传媒集团的管理模式主要分为内部管理模式和集权管理模式，主要依据集团的财务管理进行区分，如果传媒集团能够采用财务集中的管理模式，不仅能够提高传媒集团的总体运作效率，还会降低传媒集团的整体经营成本。

　　2. 1 保证各组织机构的合理搭配。

　　传媒集团应改变现阶段机构搭配的现状，把财务部门和会计部门分开，使得职责更加明确。

　　2. 2 实现信息化的数据处理模式。

　　随着信息化时代的到来，传媒企业也应实现信息化的处理模式，其不仅节省人力、物力，还能够及时、准确的上报财务信息，大大提高了集团的财务管理效率。

　　2. 3 强化资产管理。

　　资产管理是传媒集团管理的关键部分，也是传媒产业转型的重要环节，我国的传媒行业需要投入大量的人力和财力，受以往计划经济僵硬的管理模式和企事业单位单一的财务管理机制的长久影响，构建一个合理并且适用于传媒行业的管理制度非常重要。总体说来，就是将买到的固有财产的实用性、需求性、效益性、安全性和能否增值保值都应考虑在财务规划范围内。现阶段，我国正处于知识经济时代，随着前期投入硬件设施的结束，后期会投入更多的无形资产，传媒集团所拥有的无形资产的质量和程度在市场竞争中起着重要的作用。

　　2. 4 财务人员委派制。

　　作为传媒集团实施财务管理的主要方式，财务人员委派制度能够控制集团的财务集中，传媒集团负责委派人员的招聘、选拔、评估、奖惩，委派人员的薪资待遇和人事之间的关系应由传媒集团总部确定，而且应在下面的分公司实行定期轮岗制度。

　　2. 5 财务报表制度。

　　在传媒集团的内部，构建财务月报、旬报制度，不仅能够使集团快速掌握各个分公司的诸多具体经济指标，而且明确的现金流量表能及时准确的分析和利用企业现金流入、流出情况，以致能够准确的掌握现金的总体变动情况，及时的做出相应的处理，以 减少其带来的经营风险[2].

　　3 控制传媒集团的内部会计。

　　控制内部会计是现代企业管理的重要组成部分，它不仅能够提高企业的经营效益、强化企业的内部管理、构建企业制度和深化体制改革的重要措施，也能够有效的提升会计的信息质量。例如，安然事件、巨人集团的崩溃、亚细亚破产等重大案件，都是在控制会计内部出现了问题，也足以说明了控制内部会计对于企业生存和发展的重要作用。实行其主要的目标有： 对于企业的会计和财务行为进行强有力的规范，使会计信息具有完整、真实、可靠性，清除财务带来的各种隐患，以免出现漏洞，及时发现和防范财务会计的作假行为，确保企业资产完好无损。

　　4 加强全面预算管理。

　　科学合理的责权制度是现代企业预算管理体系能够有效运作的关键，当前企业的财务预算管理应重点加强现金流量预算和效益预算，不断的扩大财务预算的层面和范围，确保财务预算的准确性，不断的监督和考核财务预算的实施情况，使得财务预算实现严格的奖惩制度和刚性约束的职能。针对我国传媒行业存在的特殊情况和在财务预算管理中出现的一系列的问题，以下是几个全新的转变理念：

　　4. 1 依托集团战略、实行预算管理。

　　传媒集团日常的预算管理是企业长期发展的战略基础，在企业的全面预算管理中，企业应仔细的分析、判断市场的不断变化和利用自身的优势资源，明确未来的发展规划，以此为基础完成每个时期预算的编制，科学合理的连接企业不同时期的财务预算管理，以免预算工作出现断层的现象。

　　4. 2 依托市场、实现预算管理。

　　传媒集团的预算指标应通过市场的检验，不能依据市场变化进行的预算管理必定会走向失败，一方面，明确的收入预算是集团整体预算的保证，能够确定预期的收入，才能够明确其他的各项分支预算； 另一方面，编制的预算指标应该有弹性的空间，这不仅能够给企业的全面预算管理留有空间，也能够降低超额预算带来的管理风险。

　　4. 3 与时俱进、面向未来。

　　目的是公正客观的评价预算指标，使得员工能够主动接受，企业收入的主要来源和成本费用主要依靠企业的生产经营活动，提高企业的财务预算，准确的预测企业的未来发展经营状况，合理恰当的进行分解和组合，使得预算的指标逐渐和生产实际相近，降低和避免没有效率的预算工作，准确而全面的实施预算管理。

　　4. 4 控制节目制作成本。

　　在控制节目制作成本上，需要依据各种类型栏目的不同的收入、运行阶段、栏目的操作模式，了解制作节目时产生的各种费用，并且能够明确的列出表格，依据各项费用进行总体的编制，频道财务部门依据频道最终批准的栏目进行年度的预算，严格控制栏目的各项支出。考虑到制作节目费用时所具有的特点，财务部门对年度预算展开阶段性的调整，财务部门专为每个栏目设置了成本费用，并且展开了全面的核算，为了能够有效的控制节目和频道的整体运行成本，在进行控制节目制作成本时，应以栏目为单位，对于栏目最终收视率的完成情况、人工成本、宣传推广费、日常费用、场地设备、管理成本等都应综合的进行考虑，逐渐形成整体的成本预算控制体系。

　　4. 5 加大集团资金控制和管理力度。

　　传媒集团资金的管理，分公司实行收入和支出两条路线，分公司的整体收入都应转进传媒集团总部所规定的银行账号，集团总部再依据各个分公司资金的预算和经营状况将资金拨到分公司的账目上，集团总部依据相应的程序对持有股份的子公司的资金有权进行调拨，加大力度集中管理资金，可以和集团内部组建资金的结算中心，企业的运作、经营由总部负责，以便更好的协调、管理集团成员之间的资金。

　　5 结 论。

　　综上所述，通过分析我国传媒行业在财务管理中存在的主要问题，及时找到问题的根源，采取有效的管理措施，使传媒企业更好、更快的向前发展。我国的传媒企业应该以追求经济效益为准则，同时也应兼顾社会效益，现代企业发展的要求，使其追求经济效益，传媒业的政治功能使其必须兼顾社会效益，传媒集团在经济、社会效益下共同发展，彼此互补、相辅相成，以经济效益为基础、社会效益为保障，双方任意一个出现问题都是传媒行业在财务管理问题上造成的失误。

　　参考文献：

　　[1] 梁东尧。 报业集团母子公司财务管理体制的思考 [M]. 北京： 人民大学出版社，2010.

　　[2] 李立东 . 财政部 CPA 考试委员会，财务成本管理 [M].北京： 中国财政经济出版社，2012.

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